Некоторое время назад более года (лучше задать временной промежуток) в нашу компанию обратился крупный западный банк (может быть укажем название?). У работодателя возникли проблемы с наймом ИТ-специалистов.
На тот момент, да впрочем, и по сей день, на кадровом рынке ощущалась острая нехватка таких сотрудников. Для банка «айтишники» - это не ключевой персонал, но, тем не менее, задачи, которые предполагалось решать этим сотрудникам для банка были крайне актуальны. Чтобы выполнить задачу максимально успешно мы предложили нашему клиенту создать ИТ-департамент, который, находясь внутри компании, представлял бы собой внештатное подразделение, так называемый «IT center of excellence”.
Обозначив, таким образом, поле деятельности мы сразу же увидели ряд положительных моментов. Во-первых, при приеме новых сотрудников не участвовал HR-департамент банка. Мы напрямую работали с непосредственным руководителем, т.е. тем человеком, который набирает работников для решения своих проектных задач.
Прямое взаимодействие оказалось намного эффективней, ведь зачастую при найме специалистов узкого профиля эйчар выступает своеобразным тормозом. Например, высококлассный программист может не пройти тест на совместимость с корпоративной культурой компании, потому что к нему применяемый метод оценки просто не подходит. Таким образом, в ИТ-отдел не попадут «золотые руки». Если же новичок приходит от аутсорсинговой компании, то мерить его cultural fit совсем не обязательно, ведь формально в банке он не работает и соответствовать корпоративной культуре и правилам существующем в компании не обязан. А предоставить ему более свободные и привлекательные условия работы мы, как провайдер, могли, например, гибкий график работы в отличии от общепринятых в банке с 9 до 18.
Во-вторых, Ventra предоставила банку менеджера проекта, который изначально выступает в роли административного звена в отношениях между провайдером аутсорсинговых услуг и клиентом.
На практике он стал внешним эйчаром для своих подопечных «айтишников». На регулярной основе, наведываясь в банк, менеджер узнает какие у внешнего персонала есть трудности или пожелания. И, так как, у него налажен прямой канал общения с высшим руководством заказчика, то все проблемы разрешаются в очень короткое время. Помимо этого, менеджер проекта следит за тем, чтобы проводилась полугодовая и годовая оценка внештатного персонала.
Третья сложность, с которой сталкивается любой работодатель: как эффективно мотивировать неключевых специалистов в условиях ограниченного бюджета? Ведь, как правило, все лакомые льготы и бонусы получают служащие, отвечающие front end бизнеса. А для остальных действует вердикт «не положено». Аутсорсинг помогает сгладить данный момент в рамках бюджета проекта.
Провайдер может обеспечить внештатных служащих недорогим, но хорошим набором льгот или организовать обучение. Помимо скидок от кол-ва сотрудников на страховые или другие услуги, как правило, у провайдера в штате их больше, он ведь не обязан следуя корпоративным правилам клиента заключать договора со страховыми компаниями или треннинговыми центрами из списка «preferred providers” банка, а выбрать партнера по разумному принципу соответствия цены и качества.
В конечном итоге эти расходы компенсирует банк, но ему это обойдется значительно дешевле, чем, если бы ИТ-специалисты находились у него в штате. Таким образом, внутри организации строится команда профессионалов, глубоко интегрированная во все банковские процессы. При этом значительно снижаются административные расходы. Ведь люди, которые подбирают специалистов, занимаются расчетом заработной платы внештатных специалистов, ведением кадрового делопроизводства находятся не в банке, а в аутсорсинговой компании.
И самое главное - работодатель получает предсказуемость результата. Проект, который поручают ИТ-департаменту банка, выполняется точно в срок и теми силами, которые запланированы. У руководителя не болит голова по поводу того, где найти профессиональных работников - рекрутмент идет быстрее и успешнее.
Данную аутсорсинговую модель можно перенести на любую организацию. При этом надо учитывать один основной момента. Услуга работает для не ключевого, но, тем не менее, квалифицированного и важного для бизнеса персонала. Такие специалисты, как правило, часто меняют места работы, при этом плохо мотивируются, сложно подбираются, но нужны абсолютно всем.