«КАК ПОСТРОИТЬ РАБОТУ С IT-ПЕРСОНАЛОМ»
HR: Как привлечь IT-специалистов в компанию?
М.С.: При выборе работодателя программист прежде всего интересуется задачами, с которыми ему придется сталкиваться. Очень немногие разработчики или аналитики настроены на карьерный рост, зато практически все заинтересованы в росте профессиональном. Они хотят изучать последние технологии, повышать свою квалификацию и непосредственно участвовать в создании новых программных продуктов. Но таких предложений на рынке мало, требуются в основном стандартные вещи. Например, западному банку нужно локализовать свою банковскую программу - перевести ее на русский язык, подвести под местные реалии и осуществлять ее дальнейшую поддержку. Для разработчика это самый скучный и неинтересный вариант деятельности. Поэтому банк предлагает высокие зарплаты и старается предоставить сотрудникам дополнительные бонусы. Так, некоторые финансовые институты сейчас активно перекупают лучших программистов и, чтобы удержать их в команде, буквально носят их на руках: по служебному помещению, где на каждое рабочее место приходится по два монитора, ходят специальные кофе-леди, есть секретарь от дела, к которому программисты могут обратиться по любому организационному вопросу личного характера, как, например, покупка билетов или заказ путевок в дом отдыха. Нужно отдать должное банковским HR-менеджерам: из такого комфортабельного «болотца» мало кто уходит.
Помимо интересных задач, IT-специалисты очень ценят свободу. Дайте им гибкий график, и никаких «с 9 до 18». Такая же свобода выбора в идеале должна быть и в соцпакете. Особенно это касается западных IT-компаний, где HR-специалисты работают в рамках спускаемых из головного офиса корпоративных стандартов и не всегда учитывают местную российскую специфику образа жизни и менталитета людей. Например, страхуют сотрудникам жизнь, хотя большинство из них этого бенефита не поймут и не оценят.
На сегодняшнем рынке труда наибольшей эффективности достигают те компании, которые применяют маркетинговый подход в рекрутменте, то есть рассматривают кандидатов как потенциальных покупателей продукта и правильно позиционируют на рынке свою вакансию.
HR: Как удержать команду IT-специалистов в компании, где они не являются ключевыми сотрудниками?
М.С.: Кроме стандартных внутрикорпоративных способов удержания и мотивирования персонала, в HR-менеджменте применяются новые технологии.
Модель аутстаффинга, которая прекрасно работает, к примеру, в тех же банках, где IT-департамент по иерархии находится на задворках бэк-офиса. Специалистов оформляют в компанию через провайдера, который, помимо бухгалтерской и кадровой функции, берет на себя ответственность за поиск необходимых клиенту программистов, организует их и отвечает за то, чтобы команда получилась сплоченная, мотивированная и устойчивая, а результат создаваемого продукта - более предсказуемым. Он же выделяет программ-менеджера для курирования деятельности IT-службы. При возникновении проблем программ-менеджер может оперативно донести информацию до руководства и помочь решить все вопросы, не доводя ситуацию до конфликта. Такая система хороша и для компании, получающей некие гарантии устойчивой работы IT-службы, и для сотрудников, которые гораздо комфортнее чувствуют себя под крылом у провайдера, а не штатными сотрудниками банка, где им не всегда уделяют должное внимание.
Эта модель существенно отличается от модели аутсорсинга, которая в чистом виде не всегда эффективна. Как правило, на российском 1Т-рынке модель чистого аутсорсинга предлагают системные интеграторы, славящиеся низкими «серыми» или «черными» зарплатами и невнимательностью к персоналу. При таком подходе маловероятно получить от 1Т-специалиста качественный продукт. Скорее всего, здесь нужен некий микс из разных моделей.
HR: В чем состоит работа с молодыми специалистами?
М.С.: Возьмем пример: фирма открывает новый офис или переезжает, и ей срочно требуются, скажем, четыре оператора Help-Desk на пять дней. Она обращается к провайдеру, чтобы он быстро их нашел, оформил и отправил выполнять какие-нибудь пожарные задачи.
Для организации это шанс найти своего «золотого» сотрудника, на которого никогда не обратили бы внимания в HR-отделе просто в силу того, что у кандидата еще нет серьезного профессионального опыта и красивого резюме. А тут к ним приходит энергичный и старательный студент - может, именно его компании и не хватало? В то же время для молодого специалиста, поработавшего некоторое время «на подхвате» в разных фирмах, открывается перспектива увидеть лидеров рынка изнутри и найти свое место.
Чтобы иметь возможность быстро подобрать подходящих программистов, провайдеру нужно постоянно взаимодействовать с вузами и собирать пул кандидатов, чтобы потом по запросу оперативно предоставить их клиенту. Должна вестись большая предварительная работа по поиску молодых талантов, регулярному обновлению базы данных, построению системы мотивации. Фактически провайдер — это коуч для молодого специалиста, который помогает ему строить карьеру. HR
